Boletin Turistico

En los planes de desarrollo, con un carácter eminentemente público, tanto las orientaciones estratégicas, como los objetivos que se convierten en metas al ser cuantificados, presentan o deben presentar un marcado acento patrimonial y social por encima del económico (generación de rentas), de manera que se compatibilice adecuadamente el desarrollo con la conservación de los recursos y con los indispensables procesos de gestión de la calidad (I+D+I+ formación) y ambientales.

La administración del tiempo (corto, medio y largo plazo) resulta indispensable para evitar disfunciones entre el ajuste de demanda y oferta y los correspondientes programas de incentivo de los sistemas de información, distribución y comunicación.  En términos generales y en destinos emergentes se trata en los tres o cuatro primeros años de poner el énfasis de la inversión en el fortalecimiento del destino:  recursos, infraestructuras, señalización, información, formación, creación de oferta adecuada y modernización de la existente y similares.

Las acciones sobre promoción se limitan a mantener y mejorar la ocupación existente y a crear una imagen de excelencia sobre el destino, en proceso de transformación positiva.  Al final, se cambia el acento hacia la promoción y comunicación (selectiva) y el seguimiento activo de los mercados para aplicar una gestión en consecuencia (investigación, innovación).

En destinos maduros, se trata de alcanzar cotas elevadas en calidad y gestión medio ambiental, productos turísticos innovadores, intensificar la formación y capacitación de los recursos humanos, investigación segmentada en destino y mercados (demanda, oferta y comunicación) promoción segmentada y similares, donde el fortalecimiento de la coordinación y estructura de gestión son determinantes.

4. Los factores básicos de desarrollo:  investigación permanente (SIM), programas evaluados y órganos de gestión del Plan.

•    La investigación permanente.  Sistema de información de marketing (SIM)
No es posible un desarrollo eficiente sin investigación que proporcione un diagnóstico de la situación turística y las medidas a tomar para pasar de una situación dada a otra mejor;  sin investigación se produce un desarrollo (crecimiento o decremento mas que desarrollo) espontáneo, desorganizado, frecuentemente contradictorio y, siempre, ineficiente.

 Ya sea en condiciones favorables o desfavorables la investigación permite disminuir riesgos e incertidumbre y aplicar mejor los medios disponibles, recursos humanos y de capital, sobre el territorio.

 El seguimiento permanente del mercado es indispensable, no tanto para adivinar el futuro (por su naturaleza impredecible) como para reaccionar a tiempo y ajustarse a las diferentes coyunturas económicas, políticas, turísticas específicas o innovaciones.  Cualquier previsión razonable de los mercados turísticos, desde las basadas en la evolución del mercado pasando por las encuestas de previsión, hasta los modelos econométricos más acabados, han de ser siempre simple referencia y prudentemente contrastados por períodos anuales (y aún semestrales o de espacios más cortos) nunca artículos de fe:  “ayudan a establecer magnitudes probables y a mantener las decisiones dentro de un margen plausible” (J.K Galbraith:  Historia de la Economía)

•    Programas evaluados y acciones.
Las orientaciones estratégicas, objetivos y metas pueden alcanzarse por un programa o programas, con diversos subprogramas y acciones específicas, a lo largo de varios meses o una o más anualidades, según sus características.  En este nivel se definen exactamente las acciones concretas, sobre espacios concretos, agentes que han de ejecutarlas, presupuestos aplicables y tiempos de ejecución, con una previsión de los organismos (públicos o privados) que, con posterioridad, han de gestionar las unidades de la oferta, actividades o elementos creados en el territorio (o mejorados).

•    Los órganos de gestión del Plan.
Como señala acertadamente V. Bote en un artículo en NEXOTUR (19 al 25 de marzo de 2007):  “la gestión pública ha de realizarse en un territorio, en una comunidad de personas, en un destino turístico, concepto que se utiliza generalmente con escaso rigor (J.Ivars).  El municipio o agrupación de municipios es la unidad de gestión y planificación turística con representatividad política para actuar, fijar determinados fines y objetivos y utilizar ciertos instrumentos en el ámbito local”.

No podemos estar más de acuerdo con lo anterior pues nos jugamos la eficiencia del desarrollo en el último peldaño, “allí donde pasa todo” en la actividad turística, en el territorio de acogida del turista.  Es en este destino donde ha de elaborarse una estrategia completa de planificación y marketing que integre todos los aspectos del desarrollo, tanto los receptivos como la orientación, decisión e incluso intervención directa en los mercados.

  El éxito, en nuestra opinión, dependerá mucho mas de  la capacidad de gestión (para lo que se precisa una estructura adecuada) que de los recursos económicos y turísticos;  capacidad de gestión que necesariamente incluya no solo al sector público y a los empresarios turísticos sino también a la población, convencida de los beneficios potenciales del turismo y decidida a colaborar.

En cuanto al órgano de gestión es exigible que defina y vigile estrechamente las orientaciones estratégicas, objetivos, metas y ejecución del presupuesto y delegue en una gerencia la realización de los programas y acciones concretas, con la agilidad exigible a la actividad turística (compleja, heterogénea y cambiante).

El control y evaluación de los programas se refiere especialmente a comprobar si se alcanzan los objetivos y fines, en los espacios y tiempos programados, con la eficiencia deseable, más que reducirse a una simple auditoría en torno a que los recursos se hayan destinado según lo previsto.

La estructura de gestión que ha demostrado una gran eficacia en estos últimos tiempos es similar a la del Plan de Dinamización Turística de la comarca de La Vera (Cáceres), territorio que se está convirtiendo en un verdadero laboratorio de experimentación en la gestión turística local:

o    Comisión de Seguimiento:  Secretaría General de Turismo, Dirección General de Turismo de Extremadura, Mancomunidad Intermunicipal de La Vera (19 municipios) y ATURIVE (asociación de empresarios turísticos).
o    Órgano de gestión:  Mancomunidad Intermunicipal de La Vera.
o    Gerencia:  Asociación para el Desarrollo Integral de la comarca de La Vera (ADICOVER).
o    Financiación:  1/3 Secretaría General de Turismo, 1/3 Junta de Extremadura y 1/3 Mancomunidad y Diputación Provincial de Cáceres.
o    Horizonte temporal:  cuatro anualidades (2005 – 2008)

En esta estructura se integran los tres niveles de la Administración (local, regional, nacional), el empresariado turístico (ATURIVE)  y la capacidad de la Agencia de Desarrollo Local, gestora de los PRODER I Y II y del Plan de Dinamización, con amplia experiencia en desarrollo comarcal, que integra también a las cooperativas del tabaco, pimentón, quesos y otras actividades.

En el ecuador de la tercera anualidad, de cuatro que consta el Plan, La Vera ha seguido el proceso de investigación y desarrollo antes expuesto, (planteado públicamente en el 2005 en su web www.comarcadelavera.com, con actualizaciones hasta hoy), con excelentes resultados reconocidos por evaluadores imparciales en cada anualidad:  turistas alojados comercialmente, empresarios turísticos, residentes, alcaldes y concejales de todos los signos políticos.


5.    El Plan de Dinamización Turística como base para establecer la política turística comarcal.
La Mancomunidad de municipios y la gerencia del Plan, a partir de la estructura de gestión creada y de la movilización de la población y empresarios turísticos, a través de los resultados visibles en el territorio, es capaz de elaborar una verdadera política turística comarcal de medio y largo plazo, trascendiendo tanto los horizontes temporales (más años) y las limitaciones presupuestarias (mayor financiación), con la consiguiente repercusión sobre objetivos y metas del desarrollo turístico comarcal;  superando incluso el ámbito turístico para de forma transversal, influir y condicionar el conjunto de actividades económicas y sociales de la Comarca:  Plan Territorial, alternativas al cultivo del tabaco, rol del turismo a largo plazo, inversión privada.

 En este sentido, ha podido formarse un grupo de expertos multidisciplinares (economistas, urbanistas, sociólogos, biólogos, geógrafos e ingenieros), tanto en las áreas del turismo como en  las demás especializaciones productivas de la comarca.  Este grupo, a partir de las actuaciones del Plan, de los nuevos proyectos, del Plan Territorial y de las previsiones de cancelación de subvenciones al tabaco y situación de la economía comarcal, se convertirá en una“factoría de ideas” para trasladar a la población (30.000 habitantes y los 19 municipios) escenarios turísticos, de producción y relacionamiento social y cultural y de calidad de vida;  para los actuales residentes pero con vocación de alcanzar a sus hijos y nietos.  Como decía V. Bote, en el citado artículo de NEXOTUR:  “en que territorio, paisajes o espacios de convivencia queremos vivir y legar a las generaciones futuras”;  esta es la pregunta a contestar y el reto para todos, la que debe guiar los fines del desarrollo turístico local.


6.    A modo de epílogo:  “la ecuación del desarrollo”.
La eficiencia del desarrollo turístico español no debe medirse, como hasta ahora, exclusivamente en cifras o en términos cuantitativos.

No hay nada que pueda enmascarar más la realidad que los números, sobre todo, cuando se refieren a altos agregados.  ¿ Es lo mismo un turista que gaste como diez que diez que gasten como uno ¿ , ¿es igual una demanda que en su mayoría repite el destino (fidelizada) que otra que se renueva mayoritariamente? Y ¿conocemos sus causas?, ¿conocemos la misma demanda que visita un destino en diferentes años o sólo la que investigamos cada año (si investigamos)?, ¿es igual de rentable un turismo que utiliza la oferta comercial que el turista de urbanización o segunda residencia?, ¿nuestra oferta turística es capaz de comercializarse a si misma, alcanzar mayor rentabilidad e independencia en comercialización?, ¿cuáles son los costes añadidos en los destinos, en servicios públicos, deterioro ambiental y otros, por efecto de la demanda turística?, ¿y en la conservación del patrimonio cultural?;  en definitiva, ¿somos capaces de realizar verdaderos balances de los efectos del turismo en todos los ordenes, directos e indirectos y en externalidades positivas y negativas?.

Si a un lado de la ecuación del desarrollo situamos la eficiencia, al otro lado hemos de situar no valores absolutos de inversión, ocupación (empleo), rentas, efectos fiscales o de otro tipo, sino de la “calidad y cantidad” del output turístico (resultados del desarrollo) por unidad de imput turístico (capital o fuerza de trabajo) aplicado.  El catalizador del output no es tanto “más capital/inversión y más personal”, sino “mejor aplicación por unidad de inversión” y, sobre todo, una alta cualificación del personal turístico (a todos los niveles) capaz de manejar las nuevas tecnologías, innovar y realizar una gestión de empresas y destinos avanzada;  con mantenimiento de la parte más importante del capital (territorio, recursos, población y empleo) que no sólo no ha de destruirse sino incrementarse.

Dice Paul Krugman (“El internacionalismo moderno”) que las economías que han tenido gran habilidad para movilizar recursos pero no la habilidad para usarlos eficientemente (Rusia y los “Tigres asiáticos”), siguen un proceso intrínsecamente limitado, “virtualmente destinado a frenarse” (poco output por unidad de input);  en el Turismo más que en cualquier sector, la eficiencia (alcanzar buenos resultados por unidad aplicada de capital, empleo y gestión, al territorio) es la que permite los verdaderos progresos, no sólo las cifras por espectaculares que sean (número de turistas, millones de euros de ingresos, personal ocupado y  otras).  Por tanto, pasemos del trazo grueso al fino, de los niveles regionales y nacionales y de los grandes agregados al desarrollo real, a la gestión del desarrollo turístico local a nivel avanzado y tendremos siempre una posición competitiva blindada:  local, regional y nacional.