Las consecuencias de estos déficits comerciales se perciben claramente en las mesas de los intermediarios turísticos de los mercados emisores, donde suelen faltar imágenes sólidas de los productos turísticos asturianos, para su compra en forfaits o semi forfaits, es decir, servicios completos o semicompletos, y verdaderos catálogos de productos por segmentos y territorios, carencia que puede extenderse igualmente a las Web públicas y privadas de la región.
En una situación de grave crisis como la actual se hace indispensable no sólo inclinar el eje de la balanza de la publicidad institucional hacia la comercialización sino también llegar a conciertos inteligentes y solidarios de los distintos niveles de la Administración con los empresarios, a fin de compartir presupuestos, riesgos y beneficios.
En esta orientación de la política de comunicación y distribución es deseable que cada actor público y privado asuma las funciones que por su naturaleza le corresponden. El sector público, región y entes locales, contribuye al diseño de programas y controla su ejecución, y el privado desarrolla la comercialización y presta los servicios a la demanda.
La estructura de gestión aplicable sería tan simple como la de descentralizar la Mesa del Turismo regional en diversas Mesas por grupos de productos: “Mesa para la promoción del Turismo rural”, o “cultural”, “activo y naturaleza”, “gastronómico”, “náutico”, etc. En cada mesa estarían como siempre los responsables de la dirección general de Turismo y Sociedad Regional de Turismo y representantes de ayuntamientos, comarcas y otras instituciones, así como los de cada rama de producción turística, a través de sus asociaciones.
Los empresarios tendrán un apoyo presupuestario y de asistencia técnica pública y capacidad de decisión sobre las acciones comerciales más apropiadas, adaptadas a sus productos, territorios y oferta específica (alojamiento, gastronomía y actividades). También contarán con herramientas importantes para caminar al paso de los clientes e, incluso, anticiparse a sus necesidades, alcanzar nuevos mercados, desestacionalizar la demanda, privilegiar segmentos de mayor nivel socioeconómico y gasto y mantenerse en contacto permanente con los mercados y operadores.
En consecuencia, esta estructura fomenta resultados del asociacionismo, la corresponsabilidad, el aseguramiento de la calidad y una mejor aplicación de fondos públicos y privados en el desarrollo turístico. Se impone pasar de lo genérico a lo específico, de los recursos a los productos y de la imagen a la comunicación de ventas y a la distribución; un espejo donde mirarse son las acciones de promoción del segmento de congresos y reuniones donde nuestras ciudades principales han demostrado que saben competir en un difícil mercado, con verdaderas ofertas de venta de equipamientos y destinos (recursos diversos).
El circulo virtuoso de este proceso se completaría con una política de marketing relacional que exige a empresarios, especialmente del alojamiento, y a las instituciones, recabar informaciones básicas sobre nuestros visitantes: correos electrónicos, mercados (residencia habitual), profesión, edades….., a efectos de mantener contactos permanentes en el tiempo, trasladarles ofertas y solicitar sus recomendaciones a familiares y amigos. Los empresarios turísticos pueden aspirar perfectamente a índices de fidelización del 50 ó 55%, o sea, retener en cada año la mitad o más de los clientes del año anterior, simultaneando venta y fidelización.
La política de retención de clientes, en mercados tan abiertos y competitivos como el turístico, resulta mucho más rentable que la de captación de nuevos clientes.
Estimamos que con el proceso anterior, la nueva orientación de la comunicación y promoción y las estructuras mixtas deseables, se podría aspirar a lo largo de la presente legislatura a incrementar el grado de ocupación de la oferta anual, llevándolo a cotas de rentabilidad.
